随着六西格玛guǎn lǐ战略在中国认知度的不断提升，越来越多的企业开始认真在本企业中实施六西格玛以突破性地改善业绩和力。 六西格玛guǎn lǐ战略的实施是一个至上而下的变革，其的关键因素在于高层领导一如既往推进变革的勇气和决心。由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与wǒ men所熟悉的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西格玛guǎn lǐ战略实施的前提。 领导力或领导才能是一种影响实现其的综合能力和行为。请注意，wǒ men这里用的是"影响"，而不是"带领"、"推动"或"guǎn lǐ"等。这在六西格玛战略中尤其重要，因为六西格玛的有赖于组织中每一位成员的参与和行为的，那种靠"带领"、"推动"或"guǎn lǐ"来推进的变革是没有力的。 这里wǒ men似乎陷进了一个悖论，一方面六西格玛是至上而下的变革，可另外一方面高层领导又不能"带领"或"推动"这一变革？问题的关键恰恰出在对领导力的理解上。那么，高层领导又该如何通过"影响"来推进六西格玛的实施呢？这就是本文要讨论的六西格玛所需要的领导力。 具体来说，六西格玛需要的领导力体现在如下方面。 1.为组织确立实施六西格玛的远景的能力 这是一切有效的领导力要做的第一件事，即为组织实施六西格玛确立一个令人激动、奋发的远景。同时为组织注入一种归属感。 2.首创性 首创性就是在没有上级介入的情况下能够做出决策并为此承担的行为，这是在六西格玛的实施中从上到下都需要的行为。六西格玛追求的是，如果没有首创性，无法实现。 3.教练 教练的能力就是对成员的、提供帮助和解答疑难的能力。这与wǒ men所熟悉的上级对下级发号施令、作指示的领导方式截然不同。六西格玛需要领导者从guǎn lǐ转为教练。当然，对领导者的能力和素质要求就更高了。 4.无边界行为 六西格玛着眼于流程的改善，以流程的优化来提高企业的业绩和力。流程是跨功能部门的，而部门的界限往往成为组织效率低下、重复工作和决策缓慢的原因。另外，企业还有一种把自己同供应商、客户割裂开来的边界行为，企业的业务流程仅仅局限于企业内部，这种无法真正做到客户需求。另外一个重要的边界就是上、下级的界限，这也是对六西格玛的实施十分有害的。因为推进六西格玛改善的黑带、绿带们没有任何职务，这种组织中的上、下边界将严重妨碍他们的流程改善工作。另外，如果黑带、绿带们在上仍然有对上级的恐惧，他们将无法推进有效的变革。 5.严谨和基于数据的决策 许多企业领导者习惯了粗放式的guǎn lǐ，具体来说就是不严谨、表面化guǎn lǐ行为。显然，这与基于事实和数据的六西格玛guǎn lǐ是不兼容的，很难想象粗放式的guǎn lǐ行为能领导六西格玛的实施。 总结起来说，六西格玛需要wǒ men的企业领导人做好四件事： 1、commitment：即承诺，要没有歧义地向全公司表明实施变革的决心和目的。 2、ownership：即拥有，高层领导要为在组织中实施六西格玛的与否负完全的。 3、leadership；即领导力，要在所有层领导提倡上述的领导力行为。 4、action：即行动，六西格玛是关于行动的guǎn lǐ战略。行动就是认认真真地改善那些缺陷、追求。 最后，六西格玛可能是公司推广的最为持久和深远的战略举措。一旦领导层做出了实施的决定，那就意味着组织踏上了一条无情地追求卓越的道路。任何半途而废或都会使得领导层丧失在组织成员中的诚信。所以在做出实施决策之前，领导层一定要深思熟虑，要有强烈的变革的理由和对变革可能带来的作周密的研究并制定防范措施。千万不要人云亦云或头脑发热式的赶浪潮。
